Cessez de m’en parler… que je puisse vivre autre chose. (1e partie)

Par Caroline Jacob, t.r.p., IAC-MPC, ICP-ACC, SRDC
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Je me réveille ce matin et je me retourne dans mon lit pour regarder par la fenêtre, il fait soleil, ce sera une belle journée. Je me surprends à avoir un sentiment de fébrilité en moi – il y a longtemps que j’ai eu ce sentiment. J’ai envie d’essayer quelque chose, je ne sais pas : mettre le nez dehors, prendre une marche dans la neige avec le chien ou peut-être installer quelques lumières de Noël ? À mon rythme, je fais ma toilette et m’habille. Je descends à la cuisine où mon conjoint me demande :
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– Puis, comment a été ta nuit ? As-tu réussi à dormir ?
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Je n’y pensais plus. À contre coeur, je fais un effort volontaire pour retourner me souvenir des détails de cette xième nuit troublée d’insomnie et d’inconfort, de sorte que je puisse répondre à cette question qui m’est posée tous les matins…
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– Difficile, comme d’habitude.
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Après un moment d’hésitation j’enchaîne :
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– Je pensais aller prendre une marche avec le chien et installer des lumières de Noël, c’est une belle journée.
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– T’es certaine? Et si tu glisses?
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– Je n’irai pas loin. Et je verrai pour les lumières.
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Je remarque que ma fébrilité a disparu et a fait place à un sentiment d’inquiétude et de doute. Je fais un effort pour tenter d’ignorer ces sentiments tandis mon fort intérieur supplie à cette fébrilité de réapparaître. Ça m’avait fait du bien. Je me résigne tout en enfilant mon manteau et mes bottes, mes crampons sous les conseils de mon conjoint bienveillant et quitte avec le chien. Une fois dans la rue, je regarde autour de moi. La neige fraîchement tombée est si brillante et le soleil est bon sur mon visage. Je ferme les yeux et rêvasse un peu… pour un instant, il me semble que tout est possible.
– Salut !
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Moi perdu dans un instant de bonheur, je fais un sacré sursaut :
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– Oh ! Bonjour ! Dis-je un peu gênée, à mon voisin qui est venu me rejoindre.
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– Puis comment ça va ? Je te regardais marcher… Retournes-tu au travail bientôt ?
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Nous discutons une quinzaine de minutes. Des délais pour voir mon spécialiste, de l’attente pour certains résultats… J’ai indirectement l’impression de devoir rendre des comptes, de me justifier pour ne pas perdre la face, ne pas perdre ma dignité. Alors que mon voisin retourne chez lui, je me sens vidé. Moi qui devais aller prendre une marche et poser des lumières, j’en ai plus autant envie. Et puis, ma douleur s’est maintenant accentuée. Puis c’est vrai, la rue semble un peu glissante. Je retourne à la maison, après tout je suis allée dehors. Je me reprendrai une autre fois.
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Un temps de réflexion:
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  • Quel impact a eu le discours de la douleur chez cette personne?
  • Comment se serait déroulée cette histoire sans le discours de la douleur ?
  • Comment se manifeste le discours de la douleur dans votre vie et quelle influence a-t-il sur votre état d’esprit, votre humeur et votre capacité de voir les opportunités qui vous permettent de cheminer?

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Les 4 saisons de l’entrepreneur en kinésiologie

C’était la veille du jour de l’an 2004, un mercredi soir. Les lumières du centre de conditionnement physique étaient fermées et seulement le blanc de la neige éclairait la salle par les grandes vitrines qui donnaient sur le stationnement désert. Je marchais au milieu des machines de musculation, me retournais avant de fermer la porte … une dernière fois.

.Ma carrière de kinésiologue-entrepreneur venait de prendre fin et je me sentais comme un écrivain qui termine un livre; un étrange mélange de sentiment de devoir accompli et de mélancolie. J’étais bel et bien arrivé à l’épilogue de mon périple dans le monde de l’entrepreneuriat.

L’entreprise, saison par saison …
J’ai été co-actionnaire de la firme Actiforme Consultants pendant presque douze ans (avec mes amis Alain Delorme et Yvan Ouellet) . J’ai pu observer, à travers le prisme de mon entreprise, l’évolution considérable de la kinésiologie, science pratiquement inconnue de la population à la fin des années 80. Je me suis aussi vu évoluer en tant que kinésiologue, en tant qu’entrepreneur, et en tant qu’homme.
J’ai connu l’euphorie du démarrage d’entreprise, l’angoisse de la crise de survie, la quasi-panique de la crise de croissance, la fierté d’être aux commandes d’une entreprise génératrice d’emploi, les questionnements des temps d’incertitude, la satisfaction d’avoir traversé des périodes de grandes turbulences et, finalement … un très grand sentiment d’humilité.
Probablement le même que celui du cultivateur face à la nature. Lui qui, à l’automne, réalise pleinement que sa récolte est le fruit de son dur labeur, des bonnes conditions climatiques et … d’un peu de chance. Et en affaires, c’est un peu comme en agriculture : plus on prend de l’expérience, plus on devient humble. Et l’humilité est le hall d’entrée de la sagesse.
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En agriculture et en affaires : le temps des préparations
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Abraham Lincoln disait:  » Si je disposais de six heures pour abattre un arbre, je consacrerais les quatre premières heures à aiguiser ma hache « , et il avait bien raison. La période de préparation doit d’abord être introspective : elle doit débuter avec un questionnement personnel.
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L’entrepreneur doit essentiellement se poser deux questions :
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Première question : ai-je les aptitudes d’un entrepreneur ?
Pour être un bon entrepreneur, je pense qu’il faut posséder quatre attributs fondamentaux.
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1) Connaître son domaine
Vous devez connaître parfaitement tout sur le monde des souliers si vous fondez une manufacture de souliers ! Et je suis d’accord avec le célèbre auteur en management Henry Mintzberg, qui ne croit pas beaucoup aux « gestionnaires  professionnels » : « ils arrivent dans une boite en connaissant peu de choses sur ce qu’on y fabrique ou offre comme services ».
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Pour réussir une entreprise en kinésiologie, il faut d’abord être un bon ou une bonne kinésiologue !
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2) L’entrepreneur doit être compétent en relations humaines
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L’entrepreneur doit d’abord être capable de  » lire  » les gens comme le dit Mark McCormark dans son best-seller des années 80  » What They Don’t Teach You at Harvard Business School « . Le monde des affaires est un monde de contacts : contacts avec les acteurs de l’environnement interne (employés, collègues, collaborateurs) et ceux de l’environnement externe (clients, fournisseurs, banquiers, compétiteurs). Il est important de pratiquer l’écoute active et de bien décoder ce que nous disent nos interlocuteurs. Il ne faut jamais oublier que les décisions professionnelles et les décisions d’affaires se font sur la base du traitement de l’information que l’on extrait des communications avec notre entourage.
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3) Communiquer et motiver
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L’entrepreneur doit être capable d’insuffler sa passion et son enthousiasme aux gens qui le côtoient. Pour ce faire, il doit être capable de communiquer sa vision de façon claire et il doit ensuite motiver son entourage à la partager et à y travailler car, justement, la motivation est le moteur de leurs actions.
Mintzberg (1984) affirme d’ailleurs :
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Le dirigeant passe plus des deux tiers de son temps à parler et à écouter dans une situation où il est le point de convergence de nombreuses catégories d’interlocuteurs : supérieurs, pairs, collaborateurs, subordonnés …
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4) L’entrepreneur-kinésiologue doit être capable de faire le pont entre les concepts et l’application pratique
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Les connaissances seules ne peuvent faire avancer une entreprise. Le modèle de Cardinal (2003) s’applique parfaitement en entrepreneurship. Charles Cardinal définit la compétence comme l’articulation synergique des trois qualités fondamentales de tout professionnel : les connaissances (le savoir), les habiletés (le savoir-faire) et les attitudes (le savoir-être).
Figure 1 : Cardinal définit la compétence comme l’articulation synergique des trois qualités fondamentales de tout professionnel : les connaissances (le savoir), les habiletés (le savoir-faire) et les attitudes (le savoir-être).
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Les connaissances spécifiques de l’entrepreneur doivent être mises à profit à travers le filtre de la mission d’entreprise. L’entrepreneur doit être capable de synthétiser et de simplifier des concepts relativement complexes pour être capable de les opérationnaliser dans le contexte très spécifique de la mission de l’entreprise.
En deux mots, l’entrepreneur doit avoir un sens pratique pour être capable d’utiliser ses connaissances théoriques dans le but de réaliser la mission de l’organisation, le tout d’une façon conséquente avec les valeurs de celle-ci.
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Deuxième question : est-ce la bonne période de ma vie pour démarrer une entreprise ?
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Le contexte personnel et familial doit être propice. Fonder une entreprise, particulièrement en kinésiologie, implique un investissement personnel important en temps et un assez haut niveau de tolérance à l’incertitude.
Les heures et l’énergie consacrées à l’entreprise ne le sont pas à la famille ou au conjoint ou à la conjointe. Pas besoin d’élaborer là-dessus, mais c’est un aspect très important sur lequel on doit se pencher avant la fondation de l’entreprise.
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Après le questionnement, l’action !
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Le plan d’affaires est le résultat tangible de la période de préparation. En démarrage d’entreprise, comme en agriculture, la préparation est une condition essentielle au succès. Le fermier répare son équipement, planifie l’utilisation judicieuse de ses champs en coordonnant les rotations de culture, il calcule la quantité de semence, etc. De son côté, l’entrepreneur prépare son plan d’affaires. Il détermine qu’elle est sa mission et agence autour d’elle les objectifs et les stratégies pour y arriver. Il existe un bon nombre d’ouvrages sur la rédaction d’un plan d’affaires ; pour la plupart, ils se valent autant les uns que les autres. L’important est d’y mettre de l’énergie parce que le plan témoigne de la préparation de l’entrepreneur auprès des agents financiers et des partenaires éventuels de l’entreprise. On ne se prépare jamais assez car une fois l’entreprise lancée, on peut rarement faire marche arrière.
A ce point précis de la préparation du projet, on doit si possible impliquer un mentor dans la période de préparation. Le mentor apporte l’expérience et agit comme un  « accélérateur ». Accélérateur au sens où le jeune entrepreneur sans expérience perd beaucoup de temps parce qu’il ne sait pas. Le mentor, lui, sait et peut ainsi faire épargner beaucoup de temps et d’énergie, ce qui accélère le développement de l’entreprise. Le professeur Charles Cardinal a joué ce rôle de mentor au sein d’Actiforme Consultants et ce, depuis le début.
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La mission
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L’approche conventionnelle recommande de commencer par l’écriture de la mission. Lors de l’élaboration de notre plan d’affaires en 1990, je me suis laissé influencer par Stephen Covey ; sa thèse est fondée sur l’importance des valeurs personnelles dans le leadership d’une entreprise. J’en ai déduit qu’après avoir fait un exercice d’introspection personnelle et avoir vérifié la compatibilité de ses valeurs personnelles avec celles de l’entrepreneurship, l’entrepreneur kinésiologue devait aussi énoncer les valeurs de son entreprise pour que celles-ci sous-tendent la mission, les objectifs et les stratégies.
Selon moi, les valeurs sont les racines de l’entreprise.
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La pyramide du leadership
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Les valeurs de l’entreprise, sa mission, ses objectifs et sa stratégie forment la pyramide du leadership. La pyramide du leadership est la boussole de l’entrepreneur-kinésiologue. C’est un guide, un point de repère autour duquel le plan d’affaires doit s’articuler. En fait, même une fois l’entreprise lancée, la pyramide du leadership doit rester le point de référence des décisions quotidiennes des gestionnaires de l’entreprise.
Figure 2 : La pyramide du leadership est la boussole de l’entrepreneur-kinésiologue. C’est un guide, un point de repère autour duquel le plan d’affaires doit s’articuler.
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Le printemps d’une entreprise : le temps des semences
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En septembre 1991, le projet allait passer du domaine théorique au domaine concret. Mes associés, Alain Delorme et Yvan Ouellet, et moi allions débuter notre carrière de kinésiologue-entrepreneur en entrant de plein fouet dans la phase d’implantation du projet. Selon la plupart des auteurs en gestion, les entreprises subissent à peu près le même type de parcours. Les premiers pas d’une entreprise se font avec l’énergie produite par l’enthousiasme du départ. C’est la phase d’implantation ou «crise de survie» selon certains auteurs. Notre stratégie fondamentale était de fonder un centre de conditionnement physique pour assurer des assises financières suffisamment solides afin de soutenir nos activités de consultation auprès d’industries, d’organisations sportives ou d’autres organismes ou individus pouvant requérir les services spécialisés d’une firme de kinésiologie.
La phase d’implantation consiste en la mise en fonction de systèmes qui auront, le plus possible, été élaborés durant la période de préparation du plan d’affaires. Les systèmes représentent l’organisation logique des  » savoir-faire  » des entrepreneurs et ceux-ci supportent directement la stratégie. Ces systèmes sont sous-tendus par le cadre théorique (les  » savoirs  » ou connaissances) qui aura été défini dans le plan d’affaires à partir des données probantes disponibles:
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  • système de gestion des abonnements, systèmes informatisés de support à l’acte professionnel,
  • système d’évaluation de la condition physique (méthodes, logiciels, questionnaires, etc.),
  • système informatisé d’élaboration des programmes d’entraînement,
  • système d’encadrement des clients dans la salle d’entraînement (feuille de route, systèmes de réservation),
  • système de marketing,
  • système comptable,
  • procédures d’urgence,
  • etc.
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Plus les systèmes seront efficaces, plus ceux-ci libèreront du temps et de l’énergie, maximisant ainsi la place laissée à l’acte professionnel et minimisant le temps de formation et d’intégration des ressources humaines aux façons de faire de l’organisation. Tous ces systèmes seront implantés, testés, modifiés, re-testés et raffinés dans les premiers mois de l’entreprise. C’est la phase où le gestionnaire ne  » compte pas ses heures  » !
À ce stade de l’existence de l’entreprise, la survie de l’entreprise dépend principalement de deux choses :
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  • premièrement, de la qualité de la préparation (plan d’affaires, recrutement des ressources humaines, prémarketing) et,
  • deuxièmement, de la quantité de travail que les entrepreneurs vont mettre dans l’entreprise.
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Plus l’agriculteur met du temps et de l’énergie dans son travail, plus la récolte risque d’être bonne. Il en va ainsi avec une entreprise.
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Les trois aspects du travail du kinésiologue-entrepreneur
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Les actes quotidiens du kinésiologue-entrepreneur sont de trois types :
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1) Les tâches professionnelles
Cette section regroupe tous les gestes propres au kinésiologue : intervention clinique, supervision, enseignement, etc. Les tâches professionnelles occupent environ 80 % du temps de travail au début de l’implantation de l’entreprise.
Quand on pense tâches professionnelles, on pense  » bien connaître son domaine « .
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2) Les tâches de leadership
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Le leader de l’entreprise est un  » phare « . C’est vers lui qu’on se tourne quand on est en quête de direction. C’est aussi le capitaine du bateau. Il est le gardien de la mission de l’entreprise et doit voir  » loin en avant « . Il ne doit pas exercer son leadership sur la base de l’autorité ou la coercition (leadership autocratique ou dogmatique), encore moins sur la seule base d’un charisme (régime charismatique). Il doit l’exercer sur la base des valeurs mises de l’avant dans la pyramide du leadership. Même si les tâches reliées au leadership n’occupent qu’environ 10 % du temps de travail au début de l’implantation de l’entreprise, beaucoup de gestionnaires négligent cet aspect. C’est une erreur, car c’est justement au printemps d’une entreprise que celle-ci doit être bien  » enlignée « .
Quand on pense tâches de leadership, on pense  » vision  » et  » constance « .
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3) Les tâches d’administration
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Ce sont les tâches, pour la plupart routinières ou cycliques, qui ont pour but de faire  » rouler  » l’entreprise. La comptabilité, le marketing, la logistique, la prospection, la gestion des ressources, etc. Environ 10 % du temps total du travail.
Quand on pense tâches d’administration, on pense  » discipline « .
Figure 3 : Importances relatives des rôles de l’entrepreneur durant la phase d’implantation ( survie ) de l’entreprise.
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L’été et la crise de croissance
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Le leadership ne s’apprend pas dans les salles de cours, mais il s’acquiert au fil des ans, avec des essais, des erreurs et des cicatrices pour en témoigner. (Mintzberg)
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Une fois le démarrage réussi, la croissance de l’entreprise est souvent caractérisée par une crise de croissance.
Dans le cycle d’évolution de l’entreprise, vient un temps où les contrats  » déboulent « , les clients sont de plus en plus nombreux et les opportunités d’affaires semblent affluer de partout, etc. C’est la croissance accélérée, c’est l’été !
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Principe de l’efficience
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Durant la phase de croissance de l’entreprise, les gestionnaires doivent non seulement être  » vaillants « , mais aussi, devenir efficients. Cela signifie qu’ils doivent non seulement  » travailler fort  » mais surtout  » travailler intelligemment « .
On parle ici du principe de  l’efficience de l’entrepreneur.
L’entrepreneur doit s’assurer que ses efforts sont investis aux  » bons endroits « . C’est le ratio efforts / résultats : l’efforts consenti par celui-ci doit rapporter le maximum de résultats. Ceci implique une façon différente de voir le travail.
Par exemple, c’est à ce stade de croissance d’Actiforme Consultants que nous avons commencé à appliquer une règle : toujours nous demander si l’élaboration d’un projet pouvait servir à un autre contrat ou dans une autre circonstance. Cette philosophie fait en sorte que l’élaboration d’un travail sera légèrement différente, pour que l’essentiel puisse être réutilisé dans un autre contrat.
Les programmeurs en informatique connaissent bien cette façon de travailler ; les premiers contrats sont ardus et demandent beaucoup de temps et d’efforts, mais les projets subséquents sont bien souvent composés à 80 % de matériel que l’on aura créé précédemment.
C’est à ce moment que la rentabilité du travail deviendra très intéressante, d’autant plus que la qualité du travail augmente de façon exponentielle parce que la plus grande quantité d’énergie est consacrée à raffiner et à perfectionner le produit ou le service en question.
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Croissance ou faillite ?
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Durant la phase d’implantation, l’entrepreneur pouvait compenser les périodes difficiles par un surcroît de travail. Cette stratégie est impossible durant la crise de croissance à cause du volume de travail trop grand. Si l’énergie et la vaillance de l’entrepreneur-kinésiologue étaient testées durant la crise de survie, ce sont les systèmes qui le sont durant la crise de croissance.
Si le kinésiologue-entrepreneur s’est bien préparé, s’il a su élaborer des systèmes efficaces, s’il a su créer des conditions favorables à l’émergence d’une culture organisationnelle correspondant aux valeurs et à la mission de l’organisation, celle-ci passera avec succès le test de la crise de croissance. S’il ne l’a pas fait, l’organisation prendra sa place dans les statistiques à la rubrique des  » faillites « …
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Beaucoup d’entreprises ne survivent pas à ce phénomène, même si elles offrent des services ou des produit de qualité. C’est la pierre d’achoppement des gestionnaires : ils sont convaincus qu’une entreprise qui fournit de bon services ou de bons produits ne peut pas faire faillite. En fait, il faut comprendre que ce n’est pas à cause de la qualité des services ou des produits que la compagnie échoue, mais simplement à cause de la faible qualité des  » systèmes « . En un mot, à cause d’un problème d’organisation de l’entreprise.
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C’est à cette période du cycle de l’entreprise que l’entrepreneur verra la nature de son travail changer de plus en plus. Celui-ci verra son temps dévolu aux tâches professionnelles être occupé par les tâches reliées à l’administration et à l’exercice du leadership. Évidemment, la fonction professionnelle sera de plus en plus assumée par le personnel. C’est à ce moment que surviendra la troisième  » crise  » de l’entreprise ; et elle survient à peu près toujours à l’automne du cycle de vie d’une organisation …
Figure 4 : Importances relatives des rôles de l’entrepreneur durant la phase de croissance de l’entreprise.
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L’automne et la crise d’identité
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C’est justement à cause du changement dans la nature de son travail, c’est-à-dire du pourcentage de son temps de plus en plus occupé par les tâches administratives et les tâches de leadership, que le kinésiologue devra se plonger dans une autre phase d’introspection.
Il est à la croisée des chemins : soit qu’il devienne un gestionnaire dans le domaine de la kinésiologie et qu’il continue à parfaire ses qualités de manager, soit qu’il recentre son intérêt sur la fonction de kinésiologue en confiant les fonctions administratives à un coactionnaire ou en s’adjoignant un gestionnaire. Il doit faire ce choix tout en continuant d’assumer son rôle essentiel de leader de l’entreprise.
Au niveau de l’entreprise, c’est aussi à ce stade de l’évolution de l’organisation qu’il faut revoir ce qui fonctionne bien et ce qui fonctionne moins bien : on parle alors de capacité d’autocritique organisationnelle.
C’est à ce stade que beaucoup d’entreprise font le choix de se diversifier. A la lumière de ce qui c’est passé dans le monde des affaires durant les 10 dernières années (les grandes fusions dans le monde des médias et des télécommunications entre autres) force est de constater que c’est bien souvent une erreur. Chez Actiforme Consultants nous avons plutôt choisi de nous concentrer au niveau des services de réadaptation et au niveau des services aux athlètes de haut niveau. Cette stratégie avait plusieurs avantages : nous avions développé ce créneau depuis 10 ans, et nous pouvions recevoir des honoraires supérieurs car ces services n’étaient offerts que par une minorité d’organisation au Québec. De plus, l’analyse de l’environnement externe, d’une perspective socio-démographique, nous permettait d’émettre l’hypothèse que ce genre de services allaient être en demande croissante au cours des prochaines années, surtout pour les services en réadaptation. Pour ce qui est des athlètes de haut niveau, même si ce segment de nos activités étaient « fragiles » étant donné sa dépendance aux subsides gouvernementaux, mon associé M. Alain Delorme avait au cours de ces années développé une tel expertise auprès de cette clientèle, que l’organisation se devait de tabler sur sa crédibilité et en faire un axe de développement.
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L’hiver et l’arrimage des visions
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Selon moi, deux principes importants caractérisent  » l’hiver  » de l’entreprise. Il s’agit du principe de vision et du principe d’arrimage.
Le temps a passé depuis les débuts de l’entreprise ; les choses et les gens ont évolué. Qui dit changement, dit adaptation. Sinon, l’individu ou l’entreprise meurt. C’est une loi inéluctable de la nature … et des affaires ! La vision d’un entrepreneur est son  » paradigme organisationnel « , c’est-à-dire sa façon de voir le monde, la société, la vie, avec ses  » lunettes  » d’entrepreneur.
Comme l’agriculteur intègre toutes les données relatives à la nature et établit sa stratégie, l’entrepreneur intègrera lui aussi les données provenant de l’environnement externe et interne de l’organisation et ajustera sa vision.
C’est à partir de son paradigme qu’il définira sa propre conception de la mission de l’entreprise. Cette vision inclut évidemment la conception que l’entrepreneur a de son propre rôle dans l’organisation. Elle fait également le lien entre ses objectifs personnels et ceux de l’organisation.
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C’est le principe d’arrimage.
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De plus, si nous sommes en présence de plusieurs actionnaires, ce paradigme organisationnel doit être partagé par tous les partenaires.
Ceci implique un questionnement périodique, et, ce questionnement indiquera à l’entrepreneur-kinésiologue la voie qu’il aura à suivre. Il est important de prendre le temps d’aller explorer nos facteurs de motivation personnels, car ceux-ci changent en fonction du temps, des expériences de vie, et du contexte familial ou personnel.
Car c’est l’essence même de l’entrepreneuship : suivre sa propre voie.
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Si l’on avance avec confiance dans la direction de ses rêves, et si l’on s’efforce de vivre la vie que l’on avait imaginée, on connaîtra une réussite, inimaginable en temps normal.
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Figure 5 : L’entrepreneur doit arrimer sa vision à la mission de l’entreprise et à celles des co-actionnaires .
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Remarque finale
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Avec le temps et l’expérience au sein d’Actiforme Consultants, et en observant l’évolution d’autres organisations, j’ai identifié un principe qui me semble immuable dans toute entreprise et qui après réflexion me semble celui le plus important à communiquer à de jeunes entrepreneurs :
le devenir de l’organisation est largement tributaire de ses actions passées.
Si les leaders ont accordé peu d’énergie à l’élaboration des bases de l’entreprise et si les fondements de l’organisation reposent sur des concepts ou des visions déficientes, il sera de plus en plus difficile de pallier aux difficultés à mesure que le temps avancera.
Au contraire, si l’entreprise repose sur des valeurs et une vision solide, plus il sera facile d’affronter les tempêtes, qui sont inévitables dans le cycle de vie de toute organisation.
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Mise à jour 2018
Je suis de retour avec Actiforme depuis quelques années déjà, et ce, en mode « intrapreneurship ». L’intrapreneuship implique la collaboration synergique de deux organisations qui mettent à profit leurs ressources pour le bien des deux entités. un concept intéressant et qui fera l’objet d’un prochain article.

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Projet de recherche en douleur chronique

Mon collègue le Dr Frédérick Dionne est à la recherche d’adultes souffrant de douleur chronique désirant participer à une étude sur un programme d’autogestion de la douleur de 9 semaines. Ce type d’intervention repose sur le suivi d’une intervention en ligne, à effectuer de votre domicile, à partir du 8 octobre 2018. Un membre de son équipe de recherche sera disponible par courriel afin de vous guider tout au long du programme.

Si vous êtes intéressé(e)s par cette étude, nous devons d’abord vérifier votre éligibilité. Nous vous invitons à cliquer sur le lien ci-dessous afin de répondre à quelques questions* :  http://www.uqtr.ca/admissibilite_Aut-2018

Si vous êtes éligible, vous obtiendrez ensuite davantage d’informations concernant les objectifs de cette recherche et votre implication dans ce programme d’intervention. De cette façon, vous pourrez prendre une décision éclairée quant à votre éventuelle participation. Vous aurez jusqu’au 27 septembre 2018 18 h pour compléter l’ensemble des questionnaires et ainsi nous faire part de votre intérêt à participer.

Pour toutes questions, nous vous invitons à rejoindre notre équipe à l’adresse courriel suivante : etudeDC2018@gmail.co

Visitez la page Facebook pour en apprendre davantage sur l’étude.


Autres textes relatifs

L’outil le plus sous-estimé en douleur chronique

On investit énormément de temps, d’énergie et d’argent pour se débarrasser de la douleur chronique. Comme je l’ai déjà expliqué, la solution pour vaincre la douleur chronique repose sur une combinaison de modalités actives et passives.

La modalité active la plus sous-estimée est l’entraide. L’entraide est le troisième E de la triade Exercice, Éducation et Entraide (cliquez ici pour réviser ce concept).

Groupes d’entraide

Les personnes qui forment un groupe d’entraide en douleur chronique le font pour s’aider elles-mêmes, mais la force du concept est qu’elles le font en aidant les autres participants du groupe. Les bénéfices spécifiques liés à un groupe d’entraide sont impossibles à obtenir autrement que par cette interaction avec d’autres personnes, parce que la crédibilité d’une autre personne qui vit le même problème crée un élément thérapeutique qu’aucun professionnel ne peut fournir, même avec une grande expertise dans le domaine.

Normalisation

Une des premières constatations lors de l’adhésion à un tel groupe est que l’on n’est pas seul à vivre la panoplie d’émotions, de comportements et de questionnements lorsque l’on est aux prises avec une douleur persistante. Le ou la participante au groupe réalise que ces phénomènes sont « normaux » dans le cadre d’une douleur chronique, ce qui peut être rassurant lorsque l’on se retrouve isolé sans points de repères.

Dédramatisation 

De trop nombreuses personnes pensent encore que le diagnostic de douleur chronique équivaut à une condamnation, parce que celle-ci est soi-disant incurable. L’éducation reçue dans le groupe et, surtout, les témoignages des personnes qui ont vaincu la douleur et qui vivent maintenant une vie tout à fait normale leur prouvent qu’il n’en est rien. Un groupe d’entraide a donc une fonction de dédramatisation en recadrant la personne qui en fait partie face à un pronostic positif ; en somme, en rallumant la flamme de l’espoir.

Autres bénéfices 

Beaucoup d’autres avantages sont liés à ce genre d’activité de partage, notamment :

  • Les membres d’un groupe d’entraide parlent non seulement de leurs difficultés, mais aussi de la façon d’améliorer leur qualité de vie1. Le partage de stratégies avérées efficaces est une composante importante du groupe ;
  • La création d’autres liens amicaux. Certains membres choisissent de se rencontrer non seulement lors des réunions prévues, mais aussi dans un autre cadre. Les participants deviennent des « frères ou soeurs d’armes » dans le cadre de leur lutte contre la douleur chronique ;
  • Les séances de groupe brisent l’isolement ;
  • Les membres peuvent entrevoir les éléments positifs de leur situation ;
  • On y trouve soutien et réconfort, particulièrement dans les moments de « crise » ;
  • Le groupe aide ses membres à comprendre leurs émotions et à trouver les moyens de traiter celles-ci de façon constructive.

 

« Les organismes qui survivent le mieux aux conditions difficiles ne sont pas les plus forts, ce sont ceux qui arrivent à coopérer. »

 

  1. http://www.capsante-outaouais.org/content/les-m%C3%A9canismes-de-lentraide

Autres textes relatifs

Merci à Mme Diane Simard pour la correction des textes 🙂

La peur de la rechute en douleur chronique

Lors d’une assemblée d’un groupe d’entraide en douleur chronique, quelques-uns des participants se sont mis à parler des « fenêtres de non-douleur » durant la portion de la soirée consacrée à l’échange.

Ces périodes sont, après quelques semaines de réadaptation, des moments où dans la journée la douleur persistante disparaît. Courtes au début, celles-ci s’allongent de plus en plus au fur et à mesure du programme de réadaptation (voir texte). Les personnes qui vivent l’expérience sont évidemment aux oiseaux.

Curieusement, ces mêmes participants étaient préoccupés par le fait de ressentir une émotion concomitante : la peur !

Deux peurs en douleur chronique

La peur est une émotion que l’on constate souvent lorsqu’on travaille avec des personnes aux prises avec la douleur persistante. En fait, il existe deux types de peur en douleur persistante.

Kinésiophobie

Le premier type est la peur de la douleur et de l’aggravation. Le phénomène a été grandement étudié et porte même un nom : la kinésiophobie. Celle-ci se manifeste par l’évitement des tâches requérant un effort physique, ce qui a pour conséquence un déconditionnement physique qui augmente avec le temps, jusqu’à ce que des tâches auparavant anodines deviennent impossibles à exécuter. (Cliquez ici pour la solution à la kinésiophobie.)

Peur de la rechute

L’autre type est la peur de la rechute. C’est cette dernière que certains des participants du groupe ressentaient. Celle-ci se manifeste lorsque l’on fait l’expérience des premiers épisodes des fenêtres de non-douleur. En fait, pour la plupart des participants à un programme d’activités physiques adaptées et spécifiques à la douleur chronique, la douleur s’estompe sous forme de « fenêtres de non-douleur » qui commencent à apparaître au cours d’une journée. La plupart du temps, ce phénomène s’accompagne d’une amélioration clinique générale, c’est-à-dire d’une amélioration des capacités et d’une diminution de l’intensité moyenne de la douleur.

Bien que ces épisodes procurent une grande joie, les individus qui en bénéficient les attribuent souvent à l’effet du hasard plutôt qu’à un signe d’amélioration clinique et ils craignent que le retour de la douleur ne soit qu’une question de temps, confirmant ainsi leur croyance.

 

« Dans la vie, rien n’est à craindre, tout est à comprendre »
Marie Curie

 

Solution pour vaincre la peur de la rechute

La solution est relativement simple. Le désir irréaliste que la douleur soit disparue pour toujours durant une fenêtre de non-douleur est évidemment utopique.

Il faut alors s’attendre à ce que la douleur revienne et que ceci fasse partie du processus normal de réadaptation.

Qui plus est : il faut « se prescrire le symptôme », un concept que mon collègue le Dr Sylvain Gervais m’a enseigné il y a plusieurs années.

Se prescrire le symptôme signifie que l’on doit s’attendre à ce que la douleur revienne lorsqu’on a la chance d’avoir un épisode de fenêtre de non-douleur. Il faut concevoir l’épisode comme une occasion d’apprendre à gérer « le retour de la douleur », en faisant en sorte de pouvoir continuer à vaquer aux activités de la vie quotidienne.

Et pour transformer une expérience potentiellement très anxiogène en un évènement qui galvanise notre motivation, il faut alors identifier et inscrire la durée et la fréquence des épisodes de fenêtres de non-douleur pour réaliser que celles-ci augmentent. Ce qui prouvera significativement que l’on est en train de remporter la victoire sur la douleur chronique.


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Merci à Mme Diane Simard pour la correction des textes 🙂

 

Le dogme du transverse abdominal dans le traitement de la lombalgie

L’obsession moderne du “core training” est présente en deux versions: Celle davantage basée sur le gainage, et celle reposant sur “l’unité centrale” (transverse, multifides, plancher pelvien).

En dehors d’un contexte thérapeutique bien précis (mais malheureusement fréquemment utilisé à outrance), il n’est pas recommandable d’encourager le recrutement conscient du transverse et/ou des multifides.

Cliquez ici pour comprendre pourquoi.


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Marcher ou courir en contractant les muscles du ventre : oui ou non ?

Beaucoup de gens, croyant « protéger » leur dos, contractent leurs muscles abdominaux en marchant ou en courant. Malheureusement, c’est exactement le contraire qui se produit.

Les biomécaniciens nous enseignent que la contraction des muscles du ventre entraîne une rétroversion du bassin (voir à la septième minute de la vidéo suivant le texte), ce qui réduit les courbures naturelles de la colonne vertébrale.

Or, les courbures naturelles du dos font en sorte que celui-ci est environ dix fois plus résistant aux forces de la gravité terrestre lorsque l’on marche ou lorsque l’on manipule un poids aligné avec le centre de gravité du corps, comparativement à une colonne plus rectiligne, comme c’est le cas lorsque l’on exécute une rétroversion du bassin.

Marcher en contractant les muscles abdominaux pourrait donc induire des stress mécaniques inutiles aux disques intervertébraux et aux autres structures du rachis vertébral.

 

courbes 2

Figure 1 : Lien directement proportionnel entre le nombre de courbes vertébrales et le facteur de résistance de la colonne vertébrale aux forces induites par la gravité (adapté de Kapandji, 1994).

 

Ceci ajouté au fait qu’un patron de marche normal et harmonieux implique le maintien de la lordose lombaire, même si la présence d’un certain niveau de contraction musculaire pour tous les muscles du troncs est essentielle pour la stabilité la colonne vertébrale lors des mouvements.

 


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Merci à Mme Diane Simard pour la correction des textes 🙂